FAIRE DECIDER LA DIRECTION

De nombreux responsables qualité éprouvent beaucoup de mal à faire passer leur message et leurs demandes auprès de la Direction. Cela rend leur travail difficile et les décourage. Comment arriver à mettre la Direction dans "son jeu", comment la faire soutenir son action ?

Ce petit article présente une historiette qui illustre le problème et montre comment faire.

 

Fred, le responsable qualité  de SAMRA, avait participé le matin à la réunion hebdomadaire du comité de direction de l’Usine. Il était furieux : « Toujours pas moyen de s’occuper des réclamations de SEMAX ! » fulminait-il en mangeant avec ses proches collaborateurs. « On se plaint des retards répétés et nous savons que c’est en réalité dû aux commerciaux qui promettent des dates insensées. Mais pas touche ! La direction ne veut rien entendre. Ce n’est pas notre affaire ! Nous ne sommes finalement bons qu’à contrôler et à gérer les procédures ! »

Simon, son adjoint chargé des audits qualité internes, commentait aussi : « il faudrait effectivement mettre de l’ordre dans le service commercial. Les commerciaux sont rétribués sur leur chiffre d’affaires et sont prêts à tout pour décrocher les commandes. Ensuite c’est l’ordonnancement et la production qui trinquent !»

Justine, la secrétaire du service qualité remarqua « La direction doit craindre de perdre des affaires… Tu pourrais peut-être aller voir Jérémie, le directeur de production, il doit lui-aussi en avoir marre ! ».

Fred y alla dans l’après-midi. Jérémie faisait partie de ceux avec qui il pouvait parler. Ce dernier, lui confirma effectivement que le DG craignait que, en étant franc vis-à-vis des clients sur les délais réels, on perde les commandes. Et Jack, le Directeur commercial, était du même avis. Pourtant, soupirait-il, le volume des achats de SEMAX baissait régulièrement. « Au lieu de le conserver, nous allons le dégouter définitivement… »

Fred explosa : « et je ne peux rien faire ! Chaque fois que je propose quelque chose, la direction me renvoie dans mes buts ! ».

 « Je crois qu’ils ne te font pas confiance, tu te plains trop souvent sans réellement proposer de solution viable. Je peux aller voir le DG et lui proposer de te laisser étudier le problème. Mais il faudra le faire de façon sérieuse. Nous avons un bon consultant qui nous aide en ce moment, rencontre-le ».

 Les conseils du Consultants se résumèrent en 4 points essentiels :

• D'abord bien écouter la Direction et les responsables concernés. Lorsqu’ils ne sont pas d’accord, ils ont généralement des raisons sérieuses. En l’occurrence, je connais un peu la question : l’ordonnancement est déréglé par de nombreuses ruptures d’approvisionnements dues à des fournisseurs défaillants. D’où les retards de fabrication. Et il est vrai que les commerciaux exagèrent, mais la direction estime que cela aiguillonne le système. Et, effectivement, les équipes font l’impossible pour livrer avec le moins de retards possible.

• Ensuite, bien étudier les questions et proposer des solutions valides. Les dysfonctionnements sont en effet toujours complexes. Il faut bien en analyser les causes puis réfléchir aux solutions avec les intéressés, enfin proposer un projet bien ficelé…

• Faites aussi preuve de psychologie. Tout changement est perturbateur. Il remet en cause les positions des uns et des autres, il modifie les habitudes… Il faut tenir compte de ces inquiétudes, elles sont naturelles.

• Faites enfin la preuve de votre capacité à résoudre les problèmes de façon efficace. Pour l’instant vous être surtout perçu comme un râleur, et cela est d'ailleurs dans votre fonction. On ne sait pas si vous pourriez réellement aider à améliorer. Je crois que Jérémie va demander qu’on vous teste sur cette affaire de retards. C’est l’occasion de montrer de quoi vous êtes capable. »

Fred l’entendait bien ainsi. Mais il demanda : « comment m’y prendre ? »

 « Suivez les étapes suivantes :

1. Caractérisez bien le problème : quels retards, sur quels produits, pour quelles causes, dans quel contexte ?
2. Ensuite, rencontrez tous les acteurs : les commerciaux concernés, le traitement des commandes, l’ordonnancement, la production, les achats, le magasin… attention, vous n’êtes pas là pour chercher des coupables mais pour comprendre et pour trouver des solutions convenant le mieux avec eux.
3. Une fois que vous aurez bien assimilé les données du problème, allez voir le client et estimez la gravité réelle des retards et son état d’esprit.
4. Vous serez alors en mesure de proposer un projet bien construit et validé, en accord d'ailleurs avec les acteurs. »

« Et en cas de désaccords ? »

« Le désaccord peut simplement montrer que l’on a omis un point important. Il faut donc approfondir. Mais s’il s’agit d’une opposition de principe, alors faites-en honnêtement état à la Direction. Ce sera à elle de trancher… »

Il en fut ainsi. Fred fut désigné pour approfondir la cause des retards et proposer des solutions en concertation avec les différents services concernés.

Il se rendit vite compte de l’importance de la préparation. La première fois, lors d’une première rencontre avec le commercial, il avait été submergé de plaintes dans tous les sens : « le système de primes était débile —suivait une énumération de chiffres à laquelle il ne comprit rien—, le client était caractériel et se plaignait des retards alors qu’il n’utilisait réellement les produits que des mois plus tard, le responsable achat méritait la prison, la production faisait ce qu’elle pouvait mais était désorganisée. » Il s’en sortit de justesse en disant qu’il allait réfléchir et repasserait.

Alors, après consultation du consultant, il décida de commencer par envoyer un mail interne à tous les intéressés leur demandant leurs propositions d’améliorations. Après quelques relances —mais cette concertation fut bien ressentie dans l’ensemble—, il reçut les réponses. Cela lui permit d’établir une liste des solutions envisageables.

Il décida alors de se documenter sérieusement sur chaque question. Par exemple sur la rémunération des commerciaux et de l’acheteur, sur les statistiques de livraison, sur les ruptures de stocks, sur la procédure d’achat, sur les réclamations clients… Il découvrit alors que les approvisionnements étaient effectivement souvent en retard (lors des entretiens, il constatera ensuite que cela provenait du choix des prix les plus bas, chez des fournisseurs peu fiables, aggravé par la non tenue à jour des délais de livraison dans la GPAO[1]), que cela désorganisait complètement la production, etc…

Cette enquête était vraiment intéressante. Elle le changeait des procédures, sur lesquelles il se focalisait d’habitude. Après quelques réticences au début, les services appréciaient cet interlocuteur qui les écoutait, qui avait bien préparé et qui cherchait à comprendre leurs problèmes. C’était tellement inhabituel ! Le plus dur fut l’acheteur qui refusa tout changement, considérant que son but ultime dans la vie était de gagner des points sur les prix.

A chaque fois que Fred hésitait, il veillait à rencontrer la direction (il avait demandé initialement à avoir un « tuteur » membre du CODIR et cette demande avait été bien accueillie).

L’étude lui prit un mois. A son issue, il put présenter un plan d’amélioration, en soulignant bien qu’il n’avait fait que recueillir et exploiter les idées des uns et des autres. Cela incluait une réforme des achats en cotant les fournisseurs et en éliminant les mauvais, en tenant mieux à jour l’informatique (il prit soin d’indiquer le désaccord de l’acheteur), en prévoyant une concertation entre commercial et ordonnancement avant de donner le délai au client, enfin en fixant un dédommagement des clients en cas de retard et une relance auprès des clients perdus.

Il y eut bien sûr quelques ajustements, mais le CODIR fut d’accord dans l’ensemble (il est vrai que les idées venaient d’eux…).

A la sortie du CODIR, Jack, le directeur commercial, félicita Fred. « Je ne croyais pas que vous alliez vous en sortir. Vous avez su faire preuve d’écoute, de largeur d’esprit et de bon sens, Bravo ! »

En rendant compte à son équipe, il souligna les 3 points qui lui avaient paru les plus importants :

• « Bien préparer, avec des données claires et une bonne connaissance du sujet, afin d’être pris au sérieux par ses interlocuteurs, avoir une vraie discussion avec eux et pouvoir juger de la pertinence des idées émises
• Savoir mener de tels entretiens (pour l’avenir une formation spécialisée lui semblait nécessaire afin d’éviter de se faire déstabiliser et de rendre les discussions constructives)
• Rester pragmatique, avec une vision de terrain. »

En conclusion, il se disait que son incapacité initiale à obtenir l’appui de la direction provenait en fait de ses propres œillères : il croyait avoir raison alors qu’il ne voyait qu’une partie du problème, il ne proposait pas de solutions réellement viables, il réfléchissait seul dans son coin, sans travailler en équipe avec les autres…

Justine, la secrétaire résuma bien en disant : « c’est surtout vous qui avez changé. Vous êtes maintenant beaucoup plus intelligent ! ».