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La qualité repose avant tout sur la
motivation du personnel.
Or la motivation repose à son tour sur la
bonne réponse du management aux attentes du personnel. Et nos
organisations, même et parfois surtout certifiées, s’apparentent
souvent à des machines à démotiver : formalisme et contrôle
excessifs, reconnaissance insuffisante des efforts et des mérites,
absences de perspectives de carrières, relations chefs-subordonnés
déshumanisées...
Bref, nous revenons aux débuts de
l’industrie, le personnel étant trop instrumentalisé.
Mais pas d’excellence possible dans ce
contexte ! Les normes et référentiels actuels passent à côté de
l’essentiel.
Illustration sous forme d’une petite mise
en scène.
Joël sortait d’une réunion qualité. On y avait
abordé les taux importants de défauts dans l’atelier de finition des
véhicules : cloquage des peintures, tissus mal fixés ou tachés,
atelier en désordre,... Il avait été décidé de renforcer les
procédures et les contrôles. Joël en discutait avec Fabien le chef
d’atelier. Ce dernier n’y croyait pas :
« Encore plus de papiers et de contrôles !
Vous, les « hommes qualité », vous ne pensez qu’à ça ! »
« Mais il faut bien réagir ! » s’étonna Joël,
« que ferais-tu ? »
« Comme je l’ai dit en réunion, le vrai
problème aujourd’hui est le manque de motivation des équipes. Il y a
eu trop de changements, trop de procédures, trop de critiques, trop
de promesses non tenues... Les ouvriers ont le sentiment que
personne ne les écoute et que tout le monde leur tombe dessus.
D'ailleurs les arrêts maladie se multiplient et, s’il n’y avait pas
le chômage, la moitié partiraient... »
« Alors, que faire ? »
« Il faudrait davantage discuter avec eux et
mieux les comprendre » insista Fabien.
« On pourrait aller voir un spécialiste qui m’a
été recommandé, il nous donnera certainement des pistes à suivre. En
tant qu’adjoint au directeur qualité, je peux le proposer ». Fabien
acquiesça. Ainsi fut fait.
Le consultant, qui avait été réquisitionné pour
une simple consultation, proposa de lister les points essentiels qui
sous-tendent la motivation afin de leur permettre de faire eux-mêmes
leur propre diagnostic.
Règle 1 : la motivation est un "marché"
entre la personne et l’entreprise : si la première n’y trouve
pas son compte, elle se motivera pour autre chose : sa vie privée,
le sport, les pauses avec les copains... et passera sa journée à
attendre l’heure du départ. Vous ne pourrez la motiver que sous la
contrainte et cela vous coûtera beaucoup de temps et d’efforts de
management, tandis que vos personnels profiteront de la moindre
faille pour dévier.
« Alors, je vous pose la question : les
ouvriers ont-ils l’impression aujourd’hui d’avoir un juste retour de
leurs efforts ? »
Fabien réagit vivement : « vous avez mis le
doigt sur le vrai problème. Aujourd’hui, on ne se soucie que du
rendement, on en demande toujours plus, on ne les connaît que pour
les critiquer, jamais la direction ne reconnaît les efforts faits.
Au contraire, des bruits de licenciements circulent »
« Et bien, la démotivation que vous constatez
en est la conséquence directe et obligatoire. Pourquoi voudriez-vous
qu’ils s’investissent davantage ? Il y a également des règles
« mathématiques » en management, comme 1 + 1 = 2. Si on ne se soucie
pas de la motivation, il n’y a pas de motivation ! »
Règle n° 2 : le besoin de dignité et de
confiance : l’individu a besoin d’être considéré comme une
personne. C’est à ce prix qu’il s’investit. Sinon, lorsqu’il est
ramené à l’état d’objet qu’on manipule, il agit —et c’est bien
logique— comme un objet : il fait ce qu’on dit et à minima,
lorsqu’il y est forcé.
« Vous pourriez donner des exemples ? » demanda
Joël.
« Leur dites-vous bonjour lorsque voue les
rencontrez ? Les écoutez-vous lorsqu’ils ont de remarques ou des
suggestions ? Les connaissez-vous personnellement suffisamment pour
comprendre leur comportement ? »
« Avez-vous toujours un a-priori de défiance
(il va se tromper, il ne fera pas, il n’est pas capable) ou bien
faites-vous au contraire confiance, quitte à réagir si les résultats
sont mauvais. Dans le premier cas, vous ne les poussez pas à
s’investir, à prendre des initiatives. Ne vous étonnez pas ensuite
s’ils restent passifs ! »
Fabien s’insurgea : « je ne suis pas
l’assistante sociale ! Je n’ai pas le temps de m’occuper de leurs
petites humeurs ! »
« Mais mettez-vous à leur place, reprit le
consultant. S’ils ne sentent pas estimés de vous, ils ne vous
estimeront pas non plus. Pourquoi, alors, feraient-ils des efforts
sachant que vous en serez le premier bénéficiaire devant la
direction Si vous ne les aidez pas, ils ne vous aideront pas »
Règle n° 3 : le besoin de comprendre leur
travail et de faire fonctionner leur intelligence : Pensez-vous
qu’un individu qui passe son temps à répéter des gestes mécaniques
toute la journée puisse se passionner pour ce travail ?
« On ne leur demande pas de se passionner mais
de faire ce qu’on leur dit ! », tonna Fabien.
« Passionner est une façon de parler, répondit
avec douceur le consultant, parlons plutôt de soigner, de bien
finir, de ranger, de chercher à améliorer... »
« Mais comment ? » questionna encore Joël.
« Et bien, commencez par leur donner de petites
responsabilités : vous les consultez sur les améliorations utiles,
sur les causes des défauts rencontrés... Vous les laissez libres
d’organiser le rangement de leur poste de travail, vous prévoyez de
courtes formations pour qu’ils comprennent mieux les conséquences
des défauts... »
« Et, lorsque vous constatez que certains
s’investissent, vous leur en donnez toujours davantage : ils peuvent
devenir chefs d’équipes, tuteurs de nouveaux embauchés, animateurs
qualité locaux... ».
Joël commençait à bien adhérer à cette façon de
voir. On inversait la façon de traiter le problème. Au lieu d’être
toujours dans une logique « top-down », on se mettait à la place des
ouvriers et cela permettait d’identifier les causes réelles des
problèmes et d’avancer vers des solutions efficaces.
Règle n° 4 : Le principe de progression :
chacun doit pouvoir progresser au sein de l’entreprise s’il
travaille bien et réussit, continua le consultant. Un ouvrier
serait bien idiot de se donner du mal si cela ne l’ui apporte rien à
terme. N’oublions pas que chacun pense à l’avenir, à la maison qu’il
veut bâtir, aux enfants, à la retraite, au statut social... Si la
seule perspective est de stagner au même niveau, avec le même
salaire et le même grade, alors le simple bon sens recommande d’en
faire le minimum.
Fabien était encore sceptique : « ils ont déjà
de la chance de travailler. Et puis vous voulez dire qu’il faudrait
qu’ils prennent ma place ? »
« Bien sûr que non. D'ailleurs j’espère que
vous progresserez aussi. Mais pensez à récompenser les meilleurs.
Comme je l’ai dit, on peut toujours trouver des moyens. »
Joël s’impatienta un peu car l’heure passait :
« On pourrait aller un peu plus vite ? »
Règle n° 5 : Le besoin de liberté : chacun
doit avoir une responsabilité, petite ou grande selon ses capacités,
dans le cadre de laquelle il dispose d’une certaine liberté
d’action : Cela rejoint les points précédents. C’est cette
petite liberté qui lui donne sa dignité, fait tourner son
intelligence et lui donne des perspectives de progression.
Jean confirma : « dans un autre service, une
assistante était impossible. Nous lui avons donné à traiter les
réclamations avec une bonne liberté, elle devait enquêter auprès des
intéressés et préparer la réponse. Cela l’a transformée. Aujourd’hui
elle fait partie des meilleures »
Fabien se taisait désormais.
Règle n° 6 : Le besoin d'équité : le
management doit être juste, sans favoritisme. La jalousie est
souvent le premier moteur de la discorde dans une entreprise. Une
petite différence de prime injustifiée peut déclencher une guerre.
Ce peut même être un sourire ou un petit privilège non justifié. Le
manager doit veiller à garder une certaine distance vis-à-vis de ses
personnels, à ne pas s’impliquer émotionnellement et à être toujours
juste. C’est ce qu’on appelle la distance managériale. »
Fabien rompit son silence : « c’est difficile.
On a des atomes crochus avec certains tandis que d’autres sont d’un
contact impossible ».
« Le management est en effet un rôle à part
entière, qui demande de la formation, des efforts et du talent.
Mais, si vous créez des jalousies et des conflits, ne croyez-vous
pas que votre management deviendra encore plus difficile ? ».
Règle n° 7 : Le grégarisme : Le
personnel a besoin de se rattacher à un groupe où il trouve sa place
et du sens. Cela implique beaucoup de choses : d’abord le souci
de constituer des équipes conviviales. La convivialité est
généralement la première attente, avant même le salaire. Il faut
aussi donner du sens au travail : faisons bien partager les
objectifs, la stratégie et les valeurs de l’entreprise en les
expliquant largement.
« Et, attention, « la chose la plus importante
en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit ».
analysait Peter F Drucker. Communiquer n’est pas diffuser des
informations, mais écouter et discuter de façon à ce que chacun
s’approprie la stratégie et les valeurs. On appelle aussi cela un
projet d’entreprise. »
Joël sonna la fin de la récréation : « vous
nous avez réellement fait réfléchir. Nous ne voyons plus la
situation du même œil. Beaucoup de choses sont à faire pour ramener
le calme et un bon dialogue dans l’atelier. Vous avez en tous cas
raison : La motivation du personnel est le premier moteur de la
qualité et de l’efficacité. «
« Et se mettre à la place des personnels est
vraiment le secret pour aboutir à une entreprise à la fois
productive, excellente et agréable »
« C’est tout simplement la démarche
fonctionnelle » conclut le consultant.
Christian DOUCET
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